梁家銘運用獨到、精準的市場區隔哲學，在飲品業界暢行無阻。

瞄準台灣優酪乳延伸商品冷門市場，短短3年內，將原本僅新台幣2億元的優格市場，成長到10億元，足足翻上5倍，「植物の優」獲得約60%的市佔率。

　　台灣比菲多食品股份有限公司在2002年推出「植物の優」鮮奶優格，區隔化定位與全新罐裝包材、以「點心」定義優格，取代過去「早餐飲品」的形象。短短3年內，將原本僅新台幣2億元的優格市場，足足翻上5倍，「植物の優」獲得約60%的市佔率，讓沉寂多時的的優格市場重獲新生。

　　台灣比菲多不僅開闢台灣優格市場的疆土，包括發酵乳、調味乳、咖啡、茶、果汁、運動飲料等品類，董事長梁家銘一手打造的品牌可謂遍地開花。

　　2000年推出「活益比菲多」，手創大包裝的發酵乳產品，吸引同業競相仿效；2003年「水果醋方」，以含果粒醋果汁的調配，創造果汁市場全心品類；2006年「卡打車」運動飲料，吸睛的運動水壺外包裝及腳踏車創意命名，成功搶下一席之地；2010年「純萃喝」咖啡席捲冷藏咖啡市場，第一年銷售成長率43%、至今仍有兩位數字成長表現；2010年的「好朋友」調味乳，銷售成長率達32%，以成人調味乳定位，站穩市場。

系統化尋找利基，切出45度角的新市場

　　相較於一般不到10%的新產品存活率，台灣比菲多成立不過12載，竟能在老牌林立的激烈戰場，創下50%以上的存活率。秘訣市什麼？梁家銘打趣地說：「就像王品發展很多品牌一樣，原則就是：『不能轉投資。』」。梁家銘運用獨到、精準的市場區隔哲學，在飲品業界暢行無阻。

　　首先，梁家銘尋找「無爭之地」，在競爭者未能注意之處，開墾自己的王國。無爭之地有3種型態：

1.沒有品牌的市場（如米、地瓜等產品，過去均無品牌，則能創造品牌）

2.沒有第一品牌的市場（尚未有顯著的領導品牌，如當時的優格市場）

3.沒有第二品牌的市場（一牌獨大的市場，表示有未滿足的需求，如比菲多進入養樂多主導的市場）。

　　市場中沒有品牌意識的機會相當難得，若發現，應該率先進入；沒有第一品牌的市場，則隱藏者成為第一的機會，猶如當初的優格市場，市場上缺乏顯著領導者，梁家銘大膽投入，果然將「植物の優」打造為領先品牌，至今仍是公司的重要收入來源。

　　在沒有第二品牌的市場，由於消費者無從選擇，表示顧客的需求尚未被滿足，因此應該為顧客創造第二選項。如乳酸飲品市場，長期以小瓶裝的養樂多為龍頭，梁家銘發現消費者難以享受「暢飲」的感覺，大瓶裝的優酪乳口味濃稠又不符消費者的喜愛；他在養樂多與優酪乳的中間，切出45度角的新市場，以大瓶裝發酵乳「活益比菲多」，滿足消費者大容量、口感清爽的需求，更拓展了定價的彈性空間。

　　其次，當無爭的空間漸漸飽和，梁家銘開始選擇「有爭之地」，「競爭者數量多，表示這裡是大市場。」梁家銘語帶積極地說。台灣比菲多近年推出的咖啡、奶茶、調味乳，以及近期的檸檬果汁，都位於核心戰場。切入無爭之地仰賴精準區隔；進軍有爭之地則靠清晰的品牌。

品牌概念化，貫徹中心主旨與顧客溝通

　　「王經理，我想請妳喝咖啡？」「請我？喝咖啡？」「純萃喝咖啡。」在廣告中重複6次提到「純萃喝咖啡」，梁家銘仿照著念了幾句，臉上盡是笑意。他表示：「想在競爭市場突出，品牌要能自己說話，消費者會感受到。」因此，秉持「品牌就是概念」的原則，梁家銘孕育出的每個品牌都能為自己發聲。

　　以「純萃喝」為例，當時選中咖啡這塊有爭之地後，梁家銘發現市面上的品牌，多半傾力描繪烘焙工夫、滿溢的西洋情調廣告與浪漫氛圍，他把這些元素抹盡，只留下「喝咖啡」，提出「純萃喝」的概念。「不要講這麼多，喝咖啡就對了！」梁家銘爽朗地笑了幾聲。

　　由於「品牌就是概念」，「純萃喝」已經包含單純喝咖啡的意思。「品牌概念確定了，從設計、包材、傳播、廣告腳本等，行銷組合一體成形，我們全部包辦。」

　　順著宗旨，這款咖啡的外包裝沒有咖啡豆，為了與競爭者的歐美風格區別，改採日本風味的雕花與配色。廣告中，沒有百年傳承的品味大師、嚴選研磨的咖啡工藝，只是不斷告訴消費者單純喝杯咖啡。最受歡迎的廣告「電梯篇」，更複述了6次品牌名稱。從產品、傳播到行銷組合的一致性，讓消費者了解概念、在市場上跳出來，「只要品牌概念夠精彩，品牌就會自己跟消費者說話。」梁家銘再次強調。

 　　梁家銘帶領台灣比菲多走過一輪光陰，將自家品牌照顧得無微不至，宛若自己的孩子。看著自家產品，他有感而發：「希望它們都能好好長大。」

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