再來就是速度要夠快，當你開出一條路，競爭會來得很快。所以一個是換跑道，也就是放棄；另一個就是繼續跑。但是剛開始時，你可能連繼續跑的能力都沒有，因為競爭者追得太快，同質性太高。所以我每開創一個市場，就面臨要放棄，否則資源就會被消耗掉，那時我的無奈就是不斷開創，又不斷放棄。等有能力之後，不斷開創的成果，才有條件可以不斷銜接和累積。
■一直推出不同的產品，對公司來講，營運複雜度會提高，成本也拉高，這樣的挑戰你們怎麼克服？
□銜接的時候，有些資源還是共用的。你如果跳到一個太獨立的地方，就會有整合上的困難。一開始我就定位自己是低溫的乳品飲料。目前這個產業大概就是統一、味全、光泉，它們都有鮮奶，所以規模大很多。我的定位是精緻，不直接競爭，因此必須開創。在設備的部分，我們就是量身訂製地由上而下開創，我要做這個產品，工廠就要配合。有部分共用，但在必須要量身訂製的部分，要以行銷為領頭羊，其他是支援的角色，這個邏輯跟大廠不太一樣。
以行銷為領頭羊
在大廠的體制裡，很多部門都很自我，行銷反而弱掉，因為行銷都是年輕人，工廠都是資深的人員。如果要開發新的東西，蓋子規格不一樣，工廠就會說沒辦法做，那行銷就接受了。大廠的問題在這個地方，我的機會就在這個地方。行銷人員的想法是必須要被照顧的，但也有先決條件，就是行銷要很精準。我們公司是以行銷為核心發展支援系統，行銷的企劃案所有單位都要全力支持。組織成員要認同這樣的體制，這也要不斷地溝通。
■行銷精準是這一切的關鍵。你如何分析，什麼市場才是有機會的？
□流行和趨勢，有時候大家很難判斷。舉例來說，現在很多人都說，文青有機會。我常講，這就是為了差異而變成同質。他們看到文青好像是一個差異，結果沒想到大家都走文青路線，就變成同質了。所以你要思考它是趨勢，還是流行；它是真的差異，還是同質。我常常會比大家多想一、兩步。大家都在想這樣的時候，我會想，明年應該又會碰到同樣的問題，那我如何再做出不一樣的東西，這樣才能降低風險。
接下來就是切入點，我有幾個思考的角度，一個是「既有認知，有效差異」。比方說，我們在做比菲多時，既有認知就是養樂多整腸健胃，有效差異就是小罐變大罐。但也不是為了大而大，養樂多本來是媽媽買給小孩喝的，但我認為，上班族和學生這一塊市場沒有被滿足，所以這個「大」的差異必須是有效的。另外在經營認知的部分，我有兩個做法，一個是迎合；另一個是扭轉。消費者的認知你要尊重它、迎合它，因為這個認知是長久存在的。扭轉認知用我的說法是，「用主觀的供給，創造客觀的需求」，也就是說，我的主觀，會變成市場的客觀。iphone就是一個例子，賈伯斯扭轉了大家對手機的認知。過去做比菲多的時候，市場調查時大家都說，五百毫升他們不會買，結果最後推出，市場接受。這個創新包括大陸、東南亞都跟進，幾乎變成亞洲的客觀。
在思考行銷時，要專注二個關鍵的字眼就是人性與認知。人性裡有很大的動物本能，行銷裡如果沒有看到動物本能，都會太過樂觀。像我們做食品，頭腦是人性，舌頭就是動物本能。所以常碰到這樣的判斷錯誤，你問消費者問題，他用頭腦回答你，但其實他是用舌頭吃。我會引導公司的新進行銷人員，讓他們很快進入我們公司的思考模式。
■所以你的思考模式主要的重點是什麼？
□一般學校都會教策略規劃，先詳盡地填好優劣勢、威脅點（SWOT），但很多都為了填而填，「先開槍，再瞄準」。你把產品包裝得美美的，但如果市場不對就沒有用。我們用的是「先開槍，再瞄準」。因為先瞄準，如果你的假設錯誤，瞄準的方向就會錯，資源就浪費了，這個瞄準是沒有意義的。「先開槍，再瞄準」指的是：
一、先找切入點，找到市場機會就先進去；二、你想做什麼東西，概念想清楚，給它一個品牌；三、把這個概念具體化。
品牌就是概念
在做比菲多的時候，我們就是發現有市場機會。它要叫什麼名字？因為比菲德氏菌很多，就取名比菲多。它長什麼樣子？因為要迎合認知，所以形狀長得跟養樂多一樣。比菲多就是一個概念，「品牌就是概念」這點很重要。很多品牌都不是概念，品牌跟產品之間都沒有關係。一開始你沒有辦法想得那麼精準，但進去市場暢銷了之後，你就要思考，長期的品牌要怎麼做，調性、一致性、廣告要怎麼打，這時候再去瞄準。一個產品上市，跟市場磨合很難一次到位。所以先開槍，雖然不是很準，可是你知道方向對了，接著再調準星到對的位置。最後，第四步，綁行銷組合，行銷組合要緊綁概念。很多人做行銷的時候都沒有緊綁品牌概念，這樣廣告就會浪費掉。
舉例來說，優格一般大家都加蜂蜜、水果或榖麥片。我們最近有一個廣告是，「優意思優格加比菲多很好喝」，然後再加上促銷。優格還可以加比菲多，這樣的消費行為如果形成了，它會變成一個很長遠的產品。一般人都認為廣告很貴，但是如果前面這四個步驟都做好，每一環都綁得很緊，廣告點一下，這個品牌就會起飛。
